Doctor Quoc Duy Vo
DBA à Distance, 2024
Business Science Institute
Depuis plusieurs années, le secteur de la santé fait face à de nombreux défis, notamment des mesures gouvernementales telles que les restrictions budgétaires, la réduction des remboursements des prestations et les limitations d’installation, ainsi qu'une augmentation constante des coûts. Parmi les autres défis figurent les attentes croissantes des patients et les déficits des établissements de santé.
Dans cet environnement incertain, les instituts de radiologie se livrent à une concurrence intense. Cela a conduit à l'adoption de diverses stratégies pour prospérer : certains centres misent en premier lieu sur les compétences médicales des radiologues, tandis que d'autres privilégient l'accueil et la satisfaction des patients.
Ces stratégies reflètent les propositions de valeur intégrées au sein de leur business model. Dès lors, quels sont les facteurs qui influencent le choix des propositions de valeur par les instituts de radiologie ? Sont-elles fondées sur des logiques institutionnelles appropriées ? Existe-t-il un lien entre les logiques institutionnelles et les propositions de valeur d’un business model en radiologie ?
Impact(s) de la recherche
Le secteur médical, et plus spécifiquement celui de la radiologie, a connu une évolution rapide. Les logiques d'il y a 20 ans ne sont plus les mêmes aujourd'hui. Les recommandations managériales doivent donc s'aligner sur les logiques dominantes du secteur. Les propositions de valeur basées sur une logique professionnelle, c'est-à-dire purement médicale comme par exemple les compétences du médecin ou l’utilisation d’un scanner de dernière génération, ne suffisent plus à fidéliser les patients et les prescripteurs, et sont même reléguées au second plan par rapport à celles issues d'une logique de marché axée sur la satisfaction du « client » comme par exemple une prise de rendez-vous rapide sans délai d’attente, la facilité d’accès géographique de l’institut et le retour rapide des résultats d’examens.
Les propositions de valeur découlant de logiques managériales sont les moins populaires, mais elles restent utilisées pour contrôler et optimiser l'utilisation des ressources disponibles. Ces propositions de valeurs comprennent le contrôle du nombre d’examens effectué et le chiffre d’affaires pour chaque radiologie, une rationalisation des ressources comme par exemple le manque moyens alloué pour le renouvellement des appareils radiologiques. Ainsi, les propositions de valeur issues de la logique managériale sont perçues comme des instruments de contrôle où la priorité est donnée aux profits au détriment de la qualité des prestations radiologiques.
La combinaison de ces différentes propositions de valeur issues de logiques variées peut soit renforcer leurs effets mutuels. La synergie entre certaines propositions de valeur issues des logiques professionnelles et de marché s'est révélée particulièrement efficace lorsque la stratégie institutionnelle était en adéquation avec celle des médecins radiologues. L'exemple le plus emblématique de cette synergie est la création de centres de compétences, tels que le centre du sein, qui rassemblent tous les spécialistes nécessaires au traitement du cancer du sein (i.e., radiologue, oncologue, gynécologue, radio-oncologue, généticien, chirurgien plasticien).
Ces centres incarnent des propositions de valeur issues d'une logique de marché visant à satisfaire le patient en regroupant tous les spécialistes, facilitant ainsi l'accès aux soins et allégeant la charge de travail du médecin traitant, qui n'a plus à coordonner les soins entre différents spécialistes. La principale proposition de valeur issue de la logique professionnelle - c'est-à-dire médicale - de ces centres de compétences est de fournir des prestations médicales de qualité, ce qui fédère les médecins autour de ces centres.
En ce sens, les travaux de Scott ont révélé que le secteur médical a été successivement gouverné par plusieurs logiques appelées logiques dominantes et secondaires. Cette recherche de DBA a mis en lumière la coexistence de multiples logiques institutionnelles au sein de la radiologie, où la logique de marché prédomine, suivie par les logiques professionnelle et managériale. Ainsi, ce travail a permis d’identifier des propositions de valeur émanant de ces différentes logiques institutionnelles, utilisées par les centres de radiologie. En s’appuyant sur le concept d'entreprises durables, où cohabitent diverses logiques parfois concurrentes, il est apparu que les propositions de valeur issues de ces logiques peuvent soit produire un effet synergique en renforçant leurs impacts, soit être incompatibles et engendrer des effets négatifs. Ce travail a ainsi permis d’identifier les propositions de valeurs compatibles et incompatibles.
L’utilisation adéquate des propositions de valeur issues des logiques professionnelle et de marché a démontré une synergie intéressante lorsque la stratégie est alignée avec le corps médical. Les améliorations et mesures entreprises par l’institut doivent ainsi satisfaire non seulement les patients, mais aussi les radiologues. Par exemple, l'investissement dans un nouveau scanner permettrait de réduire la dose de radiation pour le patient, d'accélérer l'acquisition des images, et d'améliorer la précision des diagnostics pour les radiologues. De même, l'expansion des groupes de radiologie, qui suit une logique de marché, permet d'accroître leur part de marché tout en fournissant des services dans des régions reculées où les spécialistes sont rares. Toutes ces stratégies s'alignent avec la logique professionnelle des radiologues.
Cependant, la combinaison des propositions de valeur issues des logiques managériale et professionnelle a révélé des incompatibilités et un manque d'alignement stratégique avec le corps médical. Les propositions de valeur issues de la logique managériale visent principalement à rationaliser les ressources, reléguant ainsi au second plan les investissements dans les appareils radiologiques et la formation des médecins. Cette approche entre en contradiction avec la logique professionnelle des médecins, qui priorisent la qualité des prestations médicales.
Fondements de la recherche
Ce travail de recherche s’appuie sur la proposition de valeur qui est un des neuf composants du « business model canvas » (Osterwalder & Pigneur, 2010). La proposition de valeur est définie comme « une représentation concise de la manière dont un ensemble interrelié de variables de décision dans les domaines de la stratégie d'entreprise, de l'architecture et de l'économie sont traitées pour créer un concurrentiel durable sur des marchés définis » (Morris et al., 2005, p.727).
La logique institutionnelle est le second concept sur lequel s’appuie cette recherche. La logique institutionnelle a été utilisée pour la première fois par Alford & Friedland (1985) afin de décrire les pratiques et croyances attachées à la culture occidentale moderne. De leur point de vue, la société est un système où interagissent plusieurs institutions centrales comprenant l’état, le marché, la famille, la démocratie ainsi que la religion. Chacune de ces institutions possède sa propre logique ou logique centrale qui sert à définir les intérêts et le comportements des individus et des organisations (Decker et al., 2018).
Notre revue de la littérature sur les entreprises durables nous a permis de lier ces deux concepts, car ces entreprises conçoivent leur modèle économique de manière à intégrer des propositions de valeur issues de différentes logiques, lesquelles peuvent engendrer des tensions ou, au contraire, des complémentarités (Laasch, 2018).
Méthodologie
Le cadre méthodologique de cette étude repose sur une approche hypothético-déductive. Cette recherche qualitative, de nature descriptive, est conduite à travers une étude de cas multiples. La collecte des données s’effectue par le biais d’entretiens semi-directifs. L’analyse des données a été menée en suivant la méthode de codage d’Atkinson, à l’aide du logiciel « Atlas-ti ». Les codes obtenus seront ensuite rationnalisés, regroupés par thèmes, puis associés aux hypothèses de recherche pour les tester.
Pour aller plus loin
Alford, R. R., & Friedland, R. (1985). Powers of theory: Capitalism, the state, and democracy. Cambridge University Press.
Decker, S., Üsdiken, B., Engwall, L., & Rowlinson, M. (2018). Special issue introduction: Historical research on institutional change. Business History, 60(5), 613-627.
Laasch, O. (2018). Beyond the purely commercial business model: Organizational value logics and the heterogeneity of sustainability business models. Long Range Planning, 51(1), 158‑183
Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). The entrepreneur's business model: toward a unified perspective. Journal of business research, 58(6), 726-735.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers.
Scott, W. R. (2000). Institutional change and healthcare organizations: From professional dominance to managed care. Univ. of Chicago Press.
Visionner la soutenance de la thèse DBA du Dr Quoc Duy Vo
Mots-clés : Logique institutionnelle ; Business model ; Proposition de valeur ; Médecine ; Radiologie