Doctor Antoinette Kemp
DBA à distance, 2024
Business Science Institute
Héros, sauveurs, individus tout-puissants : ces images omniprésentes du leader puissant et invulnérable (et typiquement masculin) ont longtemps dominé le récit du leadership. Cependant, face aux défis économiques, sociaux, environnementaux et politiques actuels, cette rhétorique est de plus en plus remise en question. Elle ne profite souvent qu’à une poignée de privilégiés et tend à nous empêcher de penser différemment à la manière d’adopter de nouveaux modes de leadership et de changement culturel. Dans ce contexte, les dirigeants d’aujourd’hui sont de plus en plus amenés à repenser leur conception traditionnelle du leadership et à se poser la question suivante : Un dirigeant peut-il relever de nouveaux défis avec de vieilles recettes ? Quel peut être le rôle des dirigeants en période de transition culturelle ?
Impact(s) de la recherche
Tant les universitaires que les praticiens soulignent que le leadership ne doit pas être considéré comme une pratique universelle, mais plutôt comme un processus contextuel. Cela signifie qu’au lieu d’appliquer ce que l’on appelle les « meilleures pratiques », il faut prêter attention à la situation de l’action de leadership. Poussé par ce désir de mieux documenter les approches alternatives du leadership qui s’éloignent de la rhétorique du héros, j’ai saisi l’opportunité, en tant qu’initiée, de suivre le parcours de changement culturel d’une entreprise automobile traditionnelle.
Mes conclusions montrent que le changement culturel génère des tensions que les dirigeants abordent selon deux approches principales : soit (1) l’individualisation (formuler les problèmes en termes de problème individuel), soit (2) la socialisation (s’adresser au collectif pour trouver une solution). Chacune de ces approches peut être décomposée en deux sous-approches, en fonction de leur lien avec le contexte ou le leadership.
La matrice résultante de quatre sous-approches du leadership en période de transition culturelle met l’accent sur différents rôles et types de changement, chacun ayant des implications politiques pour le leadership. Le rôle de « Bon Élève » en est un exemple. Les dirigeants qui incarnent ce rôle ont tendance à appliquer une approche d’individualisation aux tensions et à privilégier la perception du contexte intra-organisationnel. Ils cherchent à plaire à tout le monde en adhérant aux règles et en se comportant comme on l’attend d’eux, en se conformant aux principes lus dans les livres ou professés par la direction générale. De plus, ils ont une compréhension plus bureaucratique-fonctionnelle du changement et tentent de convertir le processus de changement en points d’action plutôt techniques, qui peuvent être facilement cochés. Ils conduisent le changement de manière fonctionnelle ; ils cochent tous les points d’action de leur liste de tâches, montrant des résultats rapides.
Cependant, cette approche bloque la partie plus émotionnelle et la construction sociale du processus de changement culturel, conduisant à un type de changement « superficiel ». Les rôles qui appliquent une approche d’individualisation ont tendance à adopter et à perpétuer un agenda néolibéral, ce qui peut conduire à une dépolitisation du discours organisationnel.
Sur la base de mes conclusions, je propose un rôle et un type de changement « idéaux » pour permettre une analyse des lacunes et formuler des recommandations pour un développement du leadership spécifique au rôle et orienté vers le contexte. Cela implique l’organisation dans son ensemble et pas seulement les dirigeants individuels. Pour relever efficacement les nouveaux défis, la formation au leadership doit évoluer des compétences individuelles aux compétences interpersonnelles. Cela met l’accent sur la manière dont le leadership émerge dans les contextes sociaux, plutôt que de s’appuyer sur des approches dépassées (Carroll et al., 2008 ; Day, 2000).
Je suis actuellement en train de mettre en avant les principaux résultats de ma recherche comme outil pour « s’arrêter et réfléchir » en coopération avec les RH au sein de mon organisation. Nous sommes encore au milieu de notre parcours de changement culturel, et mes conclusions peuvent nous aider, nous les dirigeants, à vérifier où nous en sommes : quel rôle incarnons-nous, quel impact avons-nous et quelles capacités alternatives devons-nous développer pour poursuivre de nouveaux modes de leadership et de changement culturel ?
Fondements de la recherche
S’appuyant sur des études critiques du leadership, je problématise l’approche traditionnelle du leadership et du changement. Cela signifie que mon étude remet en question les hypothèses romantiques des dirigeants présentés comme des héros, capables uniquement de changer individuellement une culture organisationnelle pour accroître l’efficacité, tout en négligeant le contexte social (Grégoire et al., 2022 ; Kempster & Jackson, 2021 ; Sutherland et al., 2022).
Perturber l’approche traditionnelle du leadership semble particulièrement pertinent aujourd’hui pour s’émanciper du contexte occidental néolibéral dans lequel s’inscrivent les organisations européennes. Cet environnement est marqué par la liberté individuelle, la domination de la rationalité économique et la promotion d’approches individuelles et techniques pour résoudre les problèmes, ce qui conduit à la dépolitisation des discours sociétaux et organisationnels (Eriksson & Eriksson, 2023 ; Wilson & Swyngedouw, 2015).
Dans le contexte du leadership, le terme « politique » se rapporte à la dynamique du pouvoir et aux intérêts qui sont servis, ainsi qu’aux bénéficiaires de certaines actions ou décisions. Une revitalisation du discours politique et de la dimension politique du leadership est nécessaire pour aborder les questions structurelles et les relations de pouvoir, et pour déclencher une transformation sociétale (Bryson et al., 2021).
Méthodologie
Pour explorer le rôle du leadership dans la transition culturelle, j’ai utilisé un modèle de recherche qualitatif et inductif fondé sur le constructionnisme social. Mon étude est centrée sur vingt-et-un entretiens semi-structurés avec des dirigeants de niveau intermédiaire. D’autres données primaires ont été recueillies par le biais d’observations et d’un journal réflexif que j’ai tenu pour réfléchir à mon influence personnelle sur la recherche en raison de mes multiples rôles en tant qu’employé, coach, collègue, dirigeant et chercheur.
Les données secondaires comprenaient des documents internes à l’entreprise, des présentations et des publications en ligne. Pour l’analyse des données, j’ai utilisé l’analyse thématique du contenu. La mise en œuvre de mes recommandations managériales ne faisait pas partie de ma thèse de DBA ; cependant, je suis activement impliqué dans la mise en œuvre aujourd’hui, ce qui offre des possibilités pour des recherches ultérieures.
Commentaires des Professeurs
« La partie consacrée aux recommandations managériales est très intéressante et est un autre signe de la maturité de l’auteur : ceci peut être considéré comme un travail de recherche à fort impact dans le domaine des études sur le leadership. » (Professeur Charles-Henri Besseyre des Horts, évaluateur).
Pour aller plus loin
Pour en savoir plus sur cette recherche menée dans le cadre du DBA, vous pouvez visionner la présentation de ma soutenance sur YouTube. D'autres publications dans des revues académiques, en collaboration avec ma directrice de thèse Pr. Pauline Fatien, sont en préparation.
Références
Bryson, J. M., Barberg, B., Crosby, B. C., & Patton, M. Q. (2021). Leading Social Transformations: Creating Public Value and Advancing the Common Good. Journal of Change Management, 21(2), 180–202.
Carroll, B., Levy, L., & Richmond, D. (2008). Leadership as practice: Challenging the competency paradigm. Leadership, 4(4), 363–379.
Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.
Eriksson, E. M., & Eriksson, E. M. (2023). The Pitfalls of a Popular Concept: Co-Production in Times of Individualization, Marketization, and De-Politicization. Scandinavian Journal of Public Administration, 27(3), 87–107.
Grégoire, M., Delalieux, G., & Fatien, P. (2022). Alternative leadership and the pitfalls of hierarchy: When formalization enables power to be tamed. Leadership, 16(6), 729–753.
Kempster, S., & Jackson, B. (2021). Leadership for What, Why, for Whom and Where? A Responsibility Perspective. Journal of Change Management, 21(1), 45–65.
Sutherland, N., Bolden, R., Edwards, G., & Schedlitzki, D. (2022). Putting leadership in its place: Introduction to the special issue. Leadership, 18(1), 3–12.
Wilson, J., & Swyngedouw, E. (2015). Seeds of dystopia: Post-politics and the return of the political. In The Post-Political and its Discontents: Spaces of Depoliticisation, Spectres of Radical Politics (pp. 1–22). Edinburgh University Press.
Mots clés : leadership, leadership du changement, changement culturel, dépolitisation, néolibéralisme.
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