Éric TCHIENGANG
Docteur DBA
Business Science Institute
(Thèse DBA dirigée par Pr. Kamdem)
Emmanuel KAMDEM
Professeur
ESSEC Business School
University of Douala (Cameroun)
Animation :
Nathalie DUBOST
Professeur de Sciences de gestion
Université d'Orléans
Rédactrice en chef - Articles Impact(s)
Nathalie Dubost - Dr Eric TCHIENGANG, vous avez montré dans votre recherche auprès de 25 entreprises issues de trois secteurs d’activité au Cameroun que la prise de décision stratégique souffre d’un manque de logique d’exploration, en quoi le contexte africain permet-il d’expliquer ce constat ?
Dr TCHIENGANG-
L’enquête menée dans le cadre de notre recherche doctorale, auprès des vingt-cinq dirigeants d’entreprises camerounaises, a mobilisé la méthode du storytelling. Elle a permis à ces derniers de raconter leurs histoires de vie et leurs vécus expérientiels en lien avec le processus mis en œuvre dans leur prise de décision stratégique. Ces dirigeants adoptent des comportements décisionnels principalement fondés sur leurs expériences empiriques antérieures, ce qui a pour conséquence d’inscrire leur stratégie décisionnelle dans une dynamique de rationalité limitée. Cette situation crée une confusion dans l’utilisation et l’exploitation de certains outils de gestion stratégique tels que la matrice SWOT, encore largement utilisée dans les organisations camerounaises. Cet outil d’analyse de l’environnement concurrentiel, utilisé dans d’autres contextes (nord-américains et européens), peut être adapté au contexte camerounais avec des réaménagements. Son usage textuel montre des limites dans la prise de décision stratégique et son faible impact sur le comportement décisionnel du dirigeant camerounais.
Pr KAMDEM-
Deux principales caractéristiques du contexte africain permettent d’expliquer ce constat. La première est l’indisponibilité ou la rareté, au Cameroun, des données statistiques démographiques et macroéconomiques actualisées. La prise de décision stratégique est fortement déterminée par la disponibilité des informations susceptibles d’éclairer la démarche du décideur. Ces informations sont en grande partie contenues dans les données disponibles auprès des organismes publiques (institut national des statistiques), des organismes privés (entreprises et organisations patronales) ou des chambres consulaires (chambres de commerce). Malheureusement ces données statistiques informationnelles ne sont pas toujours mises à jour et le décideur camerounais se trouve ainsi dans une situation d’incertitude qui limite considérablement sa capacité de prise de décision. La deuxième caractéristique est la corruption largement répandue voire tolérée dans les contextes africains, notamment camerounais. Elle impacte négativement la prise de décision stratégique dans la mesure où elle entraîne des préjudices considérables dans la mobilisation et l’utilisation des ressources, nombreuses mais mal utilisées.
Nathalie Dubost – Vous mobilisez les concepts d’exploration/exploitation et d’ambidextrie organisationnelle, respectivement introduits par March et Duncan, deux chercheurs nord-américains. Qu’apportent ces concepts à la compréhension du management stratégique au Cameroun ?
Dr TCHIENGANG-
Nous avons élaboré un modèle d’analyse de l’information similaire à la matrice d’Eisenhower, popularisée par Covey. Il s’agissait de prioriser l’information en fonction des critères de pertinence et d’utilité. Le concept d’ambidextrie organisationnelle a été utilisé pour montrer que les pratiques d’exploration/exploitation peuvent aussi faire être appliquées à l’information. Pour March (1991), la principale incertitude dans la prise de décision est la méconnaissance des informations détenues par l’ensemble des acteurs organisationnels, ce qui justifie le recours à l’exploration. Duncan (1976), quant à lui, s’intéresse davantage à la mise en œuvre organisationnelle de la décision prise selon la position du décideur.
Pr KAMDEM-
Tout en reconnaissant l’utilité et la pertinence de ces concepts, pour le décryptage des modes de structuration et de fonctionnement des organisations africaines, il me semble qu’il soit désormais possible de développer des concepts nouveaux à partir de l’observation approfondie des réalités africaines. Par exemple, Biwolé-Fouda (2020) s’inspire du concept africain d’Ubuntu (construction du lien social avec l’autre, surtout quand il est différent de soi) pour proposer la théorie stratégique du mécanisme conciliateur (TMC). Cette dernière est un levier facilitateur de la gestion des conflits dans les contextes africains. Cela ne signifie pas du tout de « tourner le dos » aux concepts et théories empruntés à d’autres contextes. Il s’agit davantage de chercher à comprendre comment les contextes africains peuvent être des terroirs fertilisants pour créer de la connaissance conceptuelle et théorique. Cette approche épistémique de la gestion des conflits est une illustration intéressante de la recherche managériale enracinée et actionnable au Cameroun et en Afrique.
Nathalie Dubost – Quelles recommandations managériales faites-vous à l’écosystème managérial camerounais et aux écoles de formation ?
Dr TCHIENGANG-
L’écosystème managérial camerounais est en plein essor, des centres de conseil et de formation contribuent à l’amélioration des pratiques managériales dans les entreprises qui ont besoins d’actualiser et de contextualiser les compétences managériales de leurs collaborateurs. Nos recommandations formulées sur la prise de décision stratégique permettront de revisiter, d’actualiser et de contextualiser les enseignements dans les business schools. Notre recherche contribue aussi à valoriser les good practices dans les pratiques usuelles en science de gestion. La démarche analytique SWOT a montré ses limites. En revanche, l’approche par l’ambidextrie organisationnelle (exploration /exploitation) de l’information est davantage adaptée dans un environnement dont le champ d’analyse se situe au-delà des concurrents directs, pour assurer une meilleure gestion des signaux faibles. Dans ces conditions, les entreprises devront donc veiller au renouvellement des compétences de leurs dirigeants et cadres, en développant des partenariats avec les business schools.
Pr KAMDEM-
Relativement à l’écosystème managérial camerounais, la principale recommandation est de sortir urgemment du cercle vicieux des discours politiques sur la lutte contre la corruption. Dans cet écosystème national, les résultats concrets de cette lutte ont des impacts limités sur la recrudescence du phénomène dans la société camerounaise. Ce constat limite considérablement l’adhésion des populations à ces discours plus ou moins perçus comme des réponses aux injonctions des partenaires financiers internationaux. S’agissant des écoles de formation, la principale recommandation managériale est le renforcement des partenariats durables entre les business schools, les entreprises et les organisations professionnelles. L’on observe un contraste remarquable entre les discours florissants sur la professionnalisation des cursus académiques, notamment dans les universités, et les pratiques timides de professionnalisation constatées sur le terrain. Sur un autre plan, les limites de l’utilisation de la grille analytique SWOT montrent qu’il est important de la revisiter et de l’actualiser en s’inspirant de la grille PESTEL dans laquelle il faudrait inclure la dimension historique. Les écoles de formation devraient donc s’approprier le PHESTEL dans l’enseignement de la prise de décision stratégique (P : Politique / H : Historique / E : Économique / S : Socio-culturel / T : Technologique / E : Écologique ; L : Légal).
Pour aller plus loin...
La soutenance de thèse de DBA d'Eric Tchiengang sur la chaîne du Business Science Institute.
Les ouvrages et article d'Emmanuel Kamdem via CAIRN.info.
Les ouvrages et articles de Nathalie Dubost via CAIRN.info.